Cet article est paru une première fois en avril 2017, à l'occasion de la campagne présidentielle, dans "les dossiers que le Sgen-CFDT juge essentiels pour la prochaine mandature". La préoccupation des temps de travail, pour le Sgen-CFDT, ne date pas d'aujourd'hui...
Services déconcentrés / Enseignants / Personnels de direction. Sans cadrage, la référence à la norme des 1607 heures annuelles se révèle insuffisante quand la charge de travail est en augmentation…
Services déconcentrés : quand le cadrage fait défaut…
Un service public de qualité passe par la meilleure reconnaissance des missions de chaque service et l’accompagnement des personnels pour assumer leurs tâches. Ce n’est pas le temps de travail qui permet de juger de la charge de travail, mais l’inverse ! Le débat présidentiel sur le temps de travail des fonctionnaires ne saurait être éclairé sans l’analyse de leur charge de travail.
C’est l’arrêté du 15 janvier 2002 relatif à l’organisation du travail dans les services déconcentrés et établissements relevant du ministère de l’Éducation nationale, de l’Enseignement supérieur et de la 
Recherche qui fixe le temps de travail des personnels (hors enseignants). En théorie, chaque agent doit donc effectuer 1 607 heures de travail par an.
Or, depuis 2002, de nombreuses réformes sont venues impacter la charge de travail des agents. On a retenu que la révision générale des politiques publiques (RGPP) de 2007 a fixé comme objectif le non renouvellement d’un départ à la retraite sur deux. La réforme territoriale de l’administration de l’État de 2015 a créé des régions académiques auxquelles le législateur confie la mission d’organiser la mutualisation des moyens des services au niveau inter-académique.
La réorganisation des services académiques se fait à bas bruit, dans la précipitation, et souvent sans le temps nécessaire à la concertation et à l’information des agents concernés. Beaucoup d’entre eux voient leurs métiers et missions évoluer et il est difficile d’identifier le périmètre d’action des services réorganisés.
En même temps, les académies veulent assurer aux usagers un service continu. Ainsi, pendant la période du baccalauréat, les services informatiques académiques sont soumis à des astreintes qui ne donnent lieu à aucune règle de récupération, ni de rémunération, faute d’un cadrage national attendu depuis la mise en œuvre de l’aménagement et réduction du temps de travail (ARTT) !
Le temps de travail des enseignant·es
À l’heure où les pratiques professionnelles des enseignant·es évoluent en profondeur, leur temps de travail se révèle être une ressource essentielle mais rare pour réaliser la différenciation pédagogique au service des apprentissages des élèves.
Ainsi, ambitieux sont des projets où le service des enseignant·es est modifié partiellement après chaque période de vacances scolaires pour répondre au mieux aux besoins des élèves et où les temps de concertation et de tutorat sont inscrits à leur emploi du temps. C’est dire que, lorsque cela a du sens, le temps de travail des enseignant·es est loin d’être figé.
Il peut être soumis à de grandes amplitudes comme dans les projets qui facilitent l’accueil des publics mixtes (élèves et apprenti·es) : au moment où les apprenti·es sont en entreprise, les élèves sont sur les plateaux techniques et le temps de travail de certains enseignant·es est augmenté. Plus qu’une quelconque indemnité qui reconnait l’investissement dans le projet pédagogique et les adaptations induites, c’est bien la motivation des enseignant·es et les valeurs portées par le projet au service des élèves qui sont déterminants dans la volonté d’améliorer les conditions de travail, y compris en permettant d’organiser et de réguler une flexibilité dans l’organisation du temps de travail.
Lire aussi : Temps de travail des enseignant·es : toutes tâches comprises !
Le cas des personnels de direction
Le Sgen-CFDT, au-delà de la charge de travail et de la lourdeur des horaires effectués, milite pour une évolution de la gouvernance, une formation initiale préalable à la prise de fonction et la constitution de véritables équipes de direction.
Un champ d’action considérable
Les personnels de direction (Perdir) sont quotidiennement en contact avec toute la communauté éducative. Leurs missions et rôle sont à ce titre importants et couvrent des champs de responsabilité étendus.
Dans son enquête de 2007 (« Le moral des personnels de direction »), Georges Fotinos identifiait déjà les principales difficultés d’exercice du métier : charge de travail en augmentation, décisions prises d’en haut, marges d’initiatives très étroites, manque de soutien et déficit de formation. Les lois de décentralisation ont renforcé les responsabilités des Perdir sans développer leur pouvoir d’initiative.
Faire évoluer la gouvernance
Les personnels de direction ont besoin d’un échelon national et d’un échelon académique qui bâtissent leurs relations sur la confiance.
Le ministère doit être pilote et évaluateur, tandis que l’échelon académique doit soutenir les équipes et définir leurs marges de manœuvres.
